Một hãng luật có thể thành công nhờ tài năng và uy tín của người sáng lập. Nhưng chính sự phụ thuộc vào một cá nhân cũng có thể trở thành giới hạn lớn nhất của tổ chức. Khi khách hàng, chất lượng chuyên môn và các quyết định quan trọng đều gắn với người đứng đầu, câu hỏi không chỉ là hãng luật có thể tăng trưởng đến đâu, mà còn là liệu tổ chức có tiếp tục phát triển khi vai trò của người sáng lập thay đổi.
Không ít hãng luật hình thành từ uy tín, chuyên môn và mạng lưới quan hệ của một vài luật sư sáng lập.
Từ hãng luật của một cá nhân đến tổ chức có khả năng kế thừa
Thị trường dịch vụ pháp lý Việt Nam mở ra nhiều cơ hội từ đầu tư, M&A, tranh chấp thương mại và nhu cầu tuân thủ. Tuy nhiên, mở rộng khách hàng và tuyển thêm luật sư chưa đồng nghĩa với xây dựng được một tổ chức bền vững. Thước đo quan trọng hơn là hãng luật có thể duy trì chất lượng dịch vụ và quan hệ khách hàng mà không phụ thuộc vào sự hiện diện thường trực của một người hay không.
Không ít hãng luật hình thành từ uy tín, chuyên môn và mạng lưới quan hệ của một vài luật sư sáng lập. Mô hình tập trung này giúp quyết định nhanh và kiểm soát chất lượng chặt chẽ trong giai đoạn đầu. Nhưng khi quy mô tăng, những lợi thế ấy có thể đảo chiều: mọi hợp đồng lớn phải do người sáng lập đàm phán, mọi ý kiến quan trọng phải chờ phê duyệt và khách hàng chỉ tin tưởng một cá nhân.
Nghịch lý nằm ở chỗ người sáng lập muốn hãng luật lớn mạnh nhưng đôi khi lại chưa sẵn sàng thay đổi phương thức điều hành vốn làm nên thành công của mình. Nỗi lo về chất lượng tư vấn, nguy cơ mất khách hàng hoặc chi phí đào tạo là có thật. Tuy nhiên, nếu mọi quyết định vẫn tập trung ở một người, giới hạn tăng trưởng sẽ nằm ngay trong mô hình quản trị, chứ không chỉ ở quy mô thị trường.
Bởi vậy, xây dựng đội ngũ tiếp nối không phải kế hoạch chỉ đặt ra trước khi người sáng lập nghỉ hưu. Đó là quá trình chuyển dần năng lực chuyên môn, trách nhiệm đối với khách hàng và khả năng điều hành từ cá nhân sang tổ chức, cần được bắt đầu ngay khi hãng luật còn đang phát triển.
Đào tạo luật sư là chuyển giao tư duy và trách nhiệm
Đào tạo luật sư trẻ thường bắt đầu bằng nghiên cứu pháp luật, rà soát hợp đồng, soạn thảo hồ sơ và thực hiện thủ tục. Đây là nền tảng cần thiết, nhưng chưa đủ. Sự khác biệt giữa người nắm vững quy định và người có thể hành nghề độc lập nằm ở khả năng nhận diện vấn đề, hiểu mục tiêu của khách hàng và đưa ra phán đoán có trách nhiệm.
Trong một thương vụ mua lại doanh nghiệp, luật sư trẻ có thể xác định chính xác điều kiện tiếp cận thị trường hoặc thủ tục chuyển nhượng vốn. Nhưng người tư vấn trưởng thành phải trả lời thêm: rủi ro nào có thể khiến giao dịch không hoàn tất, vấn đề nào phải xử lý trước khi ký, và điều kiện hợp đồng nào giúp phân bổ rủi ro hợp lý? Giá trị tư vấn bắt đầu từ khả năng chuyển kiến thức pháp luật thành lựa chọn thương mại khả thi.
Năng lực ấy khó hình thành chỉ qua các buổi đào tạo nội bộ. Luật sư trẻ cần được tham gia thảo luận chiến lược, quan sát cách người phụ trách làm việc với khách hàng, tự đề xuất phương án và bảo vệ lập luận của mình. Phản biện có cơ sở phải được khuyến khích, kể cả khi kết luận của luật sư trẻ khác với quan điểm ban đầu của người hướng dẫn.
Quá trình trưởng thành cũng đòi hỏi chuyển giao trách nhiệm theo từng cấp độ. Từ hoàn thành một phần việc, luật sư phải tiến tới chủ động nhận diện rủi ro, quản lý tiến độ, trực tiếp trao đổi với khách hàng và chịu trách nhiệm về sản phẩm tư vấn. Sau đó mới là khả năng điều phối nhóm, quản lý ngân sách vụ việc và phát triển quan hệ khách hàng.
Một luật sư soạn thảo hợp đồng xuất sắc chưa chắc đã điều hành tốt một giao dịch; một luật sư tranh tụng giỏi chưa chắc đã biết xây dựng đội ngũ. Vì vậy, lộ trình phát triển phải đánh giá cả năng lực chuyên môn, khả năng tổ chức công việc, phán đoán nghề nghiệp và tinh thần chịu trách nhiệm, thay vì chỉ dựa vào số năm hành nghề.
Việc hướng dẫn người trẻ có thể khiến công việc trước mắt chậm hơn. Nhưng nếu người quản lý luôn chọn tự làm để tiết kiệm thời gian, hãng luật sẽ không bao giờ tạo ra lớp luật sư đủ sức thay mình xử lý công việc. Đào tạo, xét đến cùng, là chấp nhận một phần chi phí hiện tại để hình thành năng lực độc lập trong tương lai.
Giữ người giỏi bằng cơ hội phát triển và văn hóa nghề nghiệp
Đào tạo được luật sư có năng lực đã khó; tạo ra môi trường để họ muốn tiếp tục gắn bó còn khó hơn. Người giỏi có thể chuyển sang hãng luật khác, làm pháp chế doanh nghiệp hoặc thành lập tổ chức riêng. Không có chính sách nào bảo đảm giữ chân tất cả nhân sự. Vì vậy, mục tiêu hợp lý hơn là xây dựng một môi trường liên tục thu hút, đào tạo và phát triển người có năng lực.
Thu nhập cạnh tranh là điều kiện quan trọng, nhưng chưa đủ. Khi đã có khả năng quản lý vụ việc và phát triển khách hàng, luật sư cần nhìn thấy cơ hội được trao quyền, được ghi nhận và có triển vọng nghề nghiệp rõ ràng. Nếu mọi vị trí lãnh đạo đều mặc nhiên dành cho một nhóm cố định, những người có tiềm năng sẽ khó xem tương lai của mình gắn với tổ chức.
Lộ trình từ luật sư cộng sự đến luật sư cao cấp, người quản lý hoặc luật sư thành viên cần dựa trên tiêu chí minh bạch: chất lượng chuyên môn, năng lực phát triển khách hàng, khả năng dẫn dắt đồng nghiệp và chuẩn mực hành nghề. Với người có tiềm năng lãnh đạo, cơ chế chia sẻ lợi ích phải đi cùng trách nhiệm quản trị và kiểm soát rủi ro. Trao chức danh không thể thay thế việc chuẩn bị năng lực thực sự.
Tuy nhiên, tương lai nghề nghiệp không chỉ được quyết định bằng chức danh. Văn hóa của hãng luật thể hiện rõ nhất ở cách tổ chức hành xử khi lợi ích kinh doanh xung đột với nguyên tắc nghề nghiệp. Khi khách hàng muốn một kết luận thuận lợi nhưng thiếu căn cứ, luật sư có dám nói không? Khi phát hiện sai sót trong tư vấn, tổ chức có thừa nhận và khắc phục? Khi doanh thu và lợi ích hợp pháp của khách hàng xung đột, điều gì được ưu tiên?
Những lựa chọn ấy dạy luật sư trẻ nhiều hơn các khẩu hiệu về giá trị cốt lõi. Nếu thành tích chỉ được đo bằng số giờ tính phí và doanh thu, tổ chức có nguy cơ xem nhẹ tính độc lập, sự cẩn trọng và trách nhiệm đối với khách hàng. Văn hóa nghề nghiệp không nằm ở những điều hãng luật tuyên bố, mà ở những nguyên tắc họ vẫn bảo vệ khi phải đánh đổi lợi ích trước mắt.
Một thế hệ tiếp nối không chỉ phải giỏi hơn về kỹ năng, mà còn phải đủ bản lĩnh giữ gìn uy tín đã được gây dựng. Bởi khách hàng có thể rời đi rồi quay lại; nhưng một khi niềm tin nghề nghiệp bị tổn hại, chi phí khôi phục có thể kéo dài qua nhiều thế hệ.
Một dấu hiệu trưởng thành của tổ chức là những quyết định quan trọng có thể được đưa ra đúng đắn mà không cần người sáng lập tham gia vào mọi bước.
Người sáng lập phải học cách trao quyền
Sự trưởng thành của đội ngũ trẻ chỉ là một nửa câu chuyện. Nửa còn lại là khả năng thay đổi của người sáng lập. Ở giai đoạn đầu, việc tập trung quyền quyết định có thể giúp hãng luật vận hành linh hoạt. Khi tổ chức phát triển, nếu mọi khách hàng lớn, quyết định nhân sự và sản phẩm tư vấn đều phải quay về người đứng đầu, lớp luật sư kế cận khó có cơ hội trở thành người lãnh đạo thực sự.
Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Hãng luật cần xác định phạm vi quyết định, trách nhiệm giải trình, cơ chế kiểm soát chất lượng và quy trình xử lý khi phát sinh rủi ro. Người sáng lập cũng phải chấp nhận rằng thế hệ sau có thể quản lý khách hàng, tổ chức công việc và phát triển dịch vụ theo những cách khác mình, miễn là không đánh đổi chuẩn mực cốt lõi.
Một dấu hiệu trưởng thành của tổ chức là những quyết định quan trọng có thể được đưa ra đúng đắn mà không cần người sáng lập tham gia vào mọi bước. Điều đó không làm giảm vai trò của họ; trái lại, cho thấy họ đã xây dựng được một hệ thống có khả năng tạo ra năng lực và sự tin cậy vượt khỏi phạm vi cá nhân.
Trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo hỗ trợ ngày càng nhiều công việc nghiên cứu và soạn thảo, yêu cầu này càng cấp thiết. Luật sư trẻ cần được rèn luyện khả năng kiểm chứng thông tin, phân tích, phán đoán và hiểu mục tiêu thương mại, thay vì chỉ làm nhanh hơn những công việc kỹ thuật. Công nghệ có thể nâng hiệu suất, nhưng không thay thế trách nhiệm nghề nghiệp và năng lực dẫn dắt con người.
Phát triển con người chính là chiến lược phát triển hãng luật
Một hãng luật có thể mở rộng quy mô bằng tuyển dụng, tăng doanh thu nhờ khách hàng mới và tạo dựng danh tiếng từ thành công của thế hệ sáng lập. Nhưng sự bền vững chỉ hình thành khi tổ chức liên tục đào tạo được những luật sư có thể tư vấn độc lập, dẫn dắt đồng nghiệp và gánh vác trách nhiệm lớn hơn.
Điều đó đòi hỏi người sáng lập không chỉ biết xây dựng một hãng luật thành công, mà còn phải tạo điều kiện để những người khác tiếp tục phát triển thành công ấy.
Sau cùng, thành tựu lớn nhất của người sáng lập có lẽ không phải là xây dựng một hãng luật không thể thiếu mình, mà là tạo ra một tổ chức đủ vững mạnh để những thế hệ tiếp nối có thể đưa nó đi xa hơn.
